Cómo evaluar negativamente a tu jefe
¿Qué es el proceso de gestión del rendimiento? El proceso de gestión del rendimiento consiste en una serie de etapas en las que directivos y empleados gestionan los objetivos, supervisan el rendimiento y evalúan los resultados. Los sistemas tradicionales de gestión del rendimiento siguen una cadencia típica de revisiones trimestrales, semestrales o anuales. Un modelo de gestión continua del rendimiento consiste en utilizar la tecnología del rendimiento para establecer y seguir los objetivos de forma abierta y eficiente en tiempo real y para apoyar la formación continua, la retroalimentación y la alineación a medida que las prioridades cambian con el tiempo. El proceso es continuo. Una vez completado, se identifican los objetivos existentes y los nuevos de los empleados y el ciclo comienza de nuevo. Diagrama de las etapas de un proceso de gestión continua del rendimiento.
Repensar el proceso de gestión del rendimiento: Empezar por los objetivosLas evaluaciones del rendimiento pueden ser de gran valor para todos, ya que un sistema sólido e integrado puede aumentar el compromiso de los empleados y, por tanto, mejorar los procesos y los resultados de la empresa. Sólo se trata de replantear la gestión del rendimiento no como un músculo atrofiado que hay que flexionar una vez cada seis meses, sino como uno que puede ejercitarse todo el tiempo y, en última instancia, hacer más fuertes a todos los miembros de la organización. Esto no comienza con el replanteamiento de las revisiones del rendimiento, sino con todo el concepto de objetivos de rendimiento. Los objetivos deben descender en cascada desde la cima y ser visibles para todos. En otras palabras, un directivo puede tener un conjunto de objetivos y cada subordinado directo tendrá un conjunto de objetivos que se integran en cada uno de los objetivos del directivo. En un sistema de gestión continua del rendimiento, cuando una persona completa un objetivo simplemente se marca en el sistema, de modo que los colegas y el director saben que esa pieza del rompecabezas de los objetivos está completa. Los objetivos en cascada pueden actualizarse o ajustarse en función de un cambio de estrategia o de la respuesta a una perturbación. Y, lo mejor de todo, cuando llega el momento de la revisión hay una visibilidad rápida y completa en términos de quién logró qué y cuándo. En otras palabras, la mejora de la gestión del rendimiento no debería consistir tanto en reinventar el proceso de revisión como el proceso de establecimiento y cumplimiento de objetivos.
Cómo evaluar a su jefe positiva y negativamente ejemplos
Supervisor de contabilidad, director de centro bancario (BCM), director de sucursal, director de banca de negocios, director de administración de créditos, director de créditos, director de centro financiero, director de planificación financiera, director de informes financieros, director de sistemas financieros
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Ejemplo de evaluación del rendimiento de los directivos
En un artículo publicado el 16 de octubre de 2000 en la serie Mastering Management del Financial Times, los profesores de contabilidad de Wharton Christopher Ittner y David Larcker sugieren que los datos financieros tienen limitaciones como medida del rendimiento de las empresas. Los dos señalan que otras medidas, como la calidad, pueden ser mejores para predecir, pero pueden ser difíciles de aplicar. A continuación, el texto de su artículo.
La elección de las medidas de rendimiento es un reto. Los sistemas de medición del rendimiento desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de la estrategia, la evaluación de la consecución de los objetivos de la organización y la compensación de los directivos. Sin embargo, muchos directivos consideran que los sistemas tradicionales de orientación financiera ya no funcionan adecuadamente. Una encuesta reciente realizada en empresas de servicios financieros de Estados Unidos reveló que la mayoría no estaba satisfecha con sus sistemas de medición. Creían que se hacía demasiado hincapié en las medidas financieras, como los beneficios y los rendimientos contables, y poco en los factores de valor, como la satisfacción de los clientes y los empleados, la innovación y la calidad.
Plantilla de evaluación de directivos
Si usted o alguien relacionado con usted, personal o profesionalmente, tiene un interés en una propiedad o negocio que ha listado, existe un conflicto de intereses y debe seguir los procedimientos específicos establecidos en la Ley.
El Código de Conducta Profesional y Atención al Cliente establece específicamente que un agente no puede recibir comisiones de las dos partes de una transacción: 9.14 – Un titular de licencia no debe actuar en una capacidad que atraiga más de una comisión en la misma transacción.No puede reclamar una comisión tanto del comprador como del vendedor en la misma transacción.
Debe proporcionar al cliente una valoración independiente de la propiedad realizada por un tasador registrado independiente o, si se trata de una empresa, por un contable independiente.La valoración debe proporcionarse independientemente del método de venta.Debe proporcionar la valoración al cliente antes o en el momento de la firma del formulario 2. Si no puede entregar la valoración en el momento de la firma del formulario 2, el cliente puede aceptar que le entregue la valoración en un plazo de 14 días a partir de la firma del formulario 2. Cualquier consentimiento dado sin la entrega de la valoración independiente no es válido. Si el cliente no da su consentimiento o usted no proporciona una valoración, el cliente puede rescindir el contrato y no tiene que pagar la comisión (artículo 135).¿Quién paga la valoración? Usted debe pagar la valoración, incluso si la persona que compra la propiedad es una «persona relacionada».La valoración debe proporcionarse independientemente de que el cliente diga que no se necesita una valoración. Las obligaciones continúan hasta la liquidaciónLas obligaciones de los artículos 134-135 continúan aplicándose después de que un acuerdo de compraventa se convierta en incondicional, hasta la liquidación. No importa que el licenciatario no haya intervenido en las negociaciones que condujeron al acuerdo de compraventa: las obligaciones persisten hasta la liquidación.