Cuadro de mando integral de una sucursal bancaria

Cuadro de mando integral español

Uno de los rasgos característicos del cuadro de mando integral es que contempla el rendimiento de la organización desde varias perspectivas. Las perspectivas son las dimensiones del rendimiento, o lentes, que sitúan la estrategia en su contexto. Se necesitan varias perspectivas -normalmente cuatro- para entender una organización como un sistema formado por elementos que funcionan juntos, como los engranajes de un reloj. Juntos, estos elementos crean valor y conducen a la satisfacción del cliente y de las partes interesadas y a unos buenos resultados financieros.

Los doctores Robert Kaplan y David Norton descubrieron en su trabajo conjunto inicial que demasiadas organizaciones medían su éxito únicamente desde el punto de vista financiero y que era necesario un conjunto de dimensiones más amplio y estratégico. El éxito de pocas estrategias puede medirse desde un solo punto de vista. Las cuatro perspectivas básicas permiten a la organización utilizar un mapa estratégico para explicar a los empleados cómo crea valor la organización.

Las cuatro perspectivas de un cuadro de mando integral tradicional son Financiera, Cliente, Proceso interno y Aprendizaje y crecimiento. En los Nueve pasos hacia el éxito™, la perspectiva original de "aprendizaje y crecimiento" del cuadro de mando integral se ha cambiado por la de "capacidad organizativa", para reflejar la creación de capacidad interna necesaria para mejorar los procesos internos. Los cuatro componentes incluidos en la perspectiva de la capacidad organizativa son el capital humano, las herramientas y la tecnología, la infraestructura y la gobernanza. El aprendizaje y el crecimiento tienen lugar en toda la organización y durante la ejecución de la estrategia, no sólo en una perspectiva. La imagen siguiente muestra la historia de la creación de valor a través de las perspectivas para las organizaciones del sector empresarial / comercial.

Objetivos del cuadro de mando integral

El término cuadro de mando integral (CMI) hace referencia a una métrica de rendimiento de gestión estratégica utilizada para identificar y mejorar diversas funciones empresariales internas y sus resultados externos resultantes. Utilizados para medir y proporcionar información a las organizaciones, los cuadros de mando integral son comunes entre las empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Japón y Europa. La recopilación de datos es crucial para proporcionar resultados cuantitativos, ya que los directivos y ejecutivos reúnen e interpretan la información. El personal de la empresa puede utilizar esta información para tomar mejores decisiones para el futuro de sus organizaciones.

El Dr. Robert Kaplan, académico de contabilidad, y el Dr. David Norton, ejecutivo y teórico empresarial, introdujeron por primera vez el cuadro de mando integral. La Harvard Business Review lo publicó por primera vez en el artículo de 1992 "The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance". Tanto Kaplan como Norton trabajaron en un proyecto de un año de duración en el que participaron 12 empresas de alto rendimiento. Su estudio tomó medidas de rendimiento anteriores y las adaptó para incluir información no financiera.

Ejemplo de cuadro de mando integral para bancos

La operación en comienza con un resumen general del formulario con el mapa de sucursales del banco. El indicador cerca de la ciudad muestra el rendimiento medio de todas las sucursales del banco situadas en la ciudad. Al alcanzar el rendimiento medio de todas las sucursales del banco en la ciudad al 95%, el indicador se pondrá verde. Del 80% al 95% - amarillo y por debajo del 80% - rojo. El interés de la frontera en el sistema se puede cambiar.

Al hacer clic en la ciudad se muestra el mapa de la ciudad con las sucursales mostradas. También se utiliza el código de colores como en el formulario anterior, pero reflejando el rendimiento medio de una determinada sucursal del banco.

Al hacer clic en la sucursal del banco se procede a trazar el mapa de los objetivos estratégicos del Banco. Cada objetivo estratégico se evalúa en porcentaje y también tiene un indicador de color, basado en el rendimiento medio de todos los indicadores, cuya aplicación se estima para alcanzar un objetivo estratégico. Las flechas entre los objetivos estratégicos reflejan una relación causa-efecto de los objetivos o su correlación.

Ejemplo de cuadro de mando integral

La capacidad de hacer crecer la base de clientes, el balance y los beneficios de una institución supone un reto importante en el entorno bancario actual. A pesar de la pandemia que acelera el impulso hacia los servicios digitales, la red de sucursales sigue desempeñando un papel importante a la hora de superar los retos de crecimiento y respaldar el éxito de la institución.

Por lo tanto, es fundamental evaluar de forma eficaz y eficiente el rendimiento de las sucursales en el difícil entorno actual. En el primer blog de esta serie, Profundizando en el análisis de la rentabilidad bancaria, se analiza la importancia de medir y evaluar la rentabilidad de las sucursales -incluido un análisis más profundo de los impulsores de la rentabilidad- para respaldar decisiones empresariales mejores y más informadas.

Sin embargo, la rentabilidad es sólo un componente del rendimiento de las sucursales. A medida que cambian las preferencias de los consumidores y evolucionan las estrategias de las sucursales, resulta evidente que centrarse únicamente en la rentabilidad de una sucursal proporciona una visión incompleta, e incluso engañosa, a los responsables de la toma de decisiones. Es hora de ir más allá de la rentabilidad y utilizar otros parámetros para evaluar el rendimiento de las sucursales.